荷主企業でCLOを支える営業・調達・生産の部門横断チーム

物流改善を物流部だけに任せても、発注や納品条件を変えられません。当社ではCLOを支える実務チームに営業、調達、生産、情報システムを加え、月1回だけ具体的な課題を決める会議を始めました。

改善前の状況

物流部は長時間待機を把握していましたが、原料の発注時刻は調達、生産開始時刻は工場、納品先との条件は営業が決めていました。改善を依頼しても各部門の優先課題に埋もれ、次の繁忙期に同じ問題が繰り返されていました。

実施したこと

1. 会議前に課題を1枚へまとめ、現状値、影響、決めたいことを示した
2. 各部門から判断できる責任者と実務担当を一人ずつ登録した
3. 一度に扱う重点課題を二つまでとし、次回までの試行を決めた

結果と分かったこと

最初の3か月で発注締切の前倒しと原料納品枠の分散を試行できました。会議が報告だけで終わらず、どの部門が何を変えるか明確になりました。CLOには全課題を自分で解く役割ではなく、部門をまたぐ判断を進める役割が必要だと感じています。

社内体制や制度上必要な役割は企業ごとに異なります。最新情報を確認しつつ、肩書だけでなく実際に決められる権限と情報経路を整える必要があります。

部門横断チームで参加を継続してもらうため、会議時間や議題をどう絞っていますか。経営層への報告方法も教えてください。

※この投稿はデモンストレーション用のサンプルです。